Теория ограничений – как это работает?

Сегодня организация чаще всего рассматривается как совокупность отделов или процессов. Исходя из этого строится и управление. Как правило, руководитель или собственник стремится максимизировать эффективность работы каждой из составных частей. Теория ограничений рассматривает организацию как единую систему, а не набор разрозненных процессов: маркетинг, снабжение, производство и т. д.
Как правило организации являются достаточно сложными системами, где маркетологи стремятся обеспечить максимальный спрос на товары, производственники – изготовить продукцию максимально быстро, снабжены – обеспечить производство всем необходимым и так далее. Очевидно, одному человеку очень сложно и почти невозможно управлять такой сложной структурой. Поэтому чаще всего управление ведется на уровне подразделений отдельно друг от друга.
Обычно элементы системы действуют совместно, продвигаясь к общей цели. Система получает извне некий «вход», определенным образом на него воздействует, и выдает результат. Ценность такого результат должна быть выше, нежели совокупности того, что было на входе. Из-за взаимосвязи компонентов системы любая попытка воздействовать на результат неизбежно влияет на систему в целом. Таким образом можно сделать вывод о том, что оптимизировать следует систему в целом, а не отдельные процессы.
Более того, оптимизация отдельных частей компании вредна и даже опасна. Например, показателем качества работы снабженца чаще всего является то, всегда ли производство обеспечено необходимым сырьем и материалами. С одной стороны, это позволяет работать без простоев, с другой стороны это подталкивает снабженцев создавать большие запасы материалов, что замораживает значительные суммы оборотных средств. Производственники же, стремясь к максимизации коэффициента загрузки оборудования создают значительные запасы незавершенного производства.
У теории ограничений есть действенные инструменты, позволяющие находить и устранять факторы, ограничивающие производительность системы. В первую очередь это пять направляющих шагов.
Пять направляющих шагов теории ограничений.
1. Найти ограничение – это значит, выявить основную причину, которая не позволяет организации работать эффективнее.
2. Использовать – на этом этапе необходимо решить, как максимально использовать ограничение, выявленное на первом шаге. В данном случае предполагается поиск возможности максимально эффективного использования ограничения без дополнительны инвестиций либо с очень незначительными вложениями.
3. Подчинить – найдя способ, как вы можете использовать ограничение, необходимо подчинить ему все остальные части компании. Это самый важный и вместе с тем самый сложный из 5 шагов. И сложность заключается в том, работники тех элементов системы, которые напрямую не связаны с ограничением, тоже должны подчиниться решению руководителя, оставив привычные способы работы. Задача всех остальных подразделений компании – поддерживать ограничение. В этом случае выяснится, что практически все они имеют избыточные мощности в сравнении с ограничением. И все они будут вынуждены часть времени простаивать. Но большинству людей нелегко смириться с тем, что их подразделения не так важны для эффективности системы. Именно поэтому этот шаг является самым сложным.
Подчинение позволяет сконцентрировать работу системы на том, что помогает ей максимизировать текущую производительность. Действия, противоречащие подчинению, должны подавляться.
4. Расширить – если после третьего шага первоначальное ограничение системы остается, и вы уверены, что выжали из него максимум, необходимо расширить ограничение. Расширение означает увеличение мощности ограничивающего ресурса. Это и покупка нового или дополнительного оборудования, введение дополнительных смен работы и так далее.
На этом шаге очень важно держать во внимании то, куда сместится ограничение. При планировании инвестиций или прочих мер, необходимо просчитывать различные варианты.
5. Вернуться к первому шагу. При этом следует постоянно помнить об инерционности мышления. Это означает, что нельзя останавливаться на достигнутом. Так как ограничение никогда не исчезает полностью. Оно просто смещается.
Таким образом мы видим, что организации живут (или погибают) как целостные системы, а не как совокупность отдельных частей. И чтобы обеспечить ее эффективную работу компании, ее необходимо рассматривать как систему. И если руководитель или собственник заявляет о желании улучшить результаты работы компании, то он должен быть готов оптимизировать всю систему, а не ее отдельные части.
#консалтинг #БережливоеПроизводство #ТеорияОграничений