Предыдущая публикация
Шамиль Раджабов, Berbena: «Поставщики запретили нам продавать их товары через маркетплейсы, и мы занялись развитием собственного бренда»
Ритейлер из Махачкалы сократил сеть товаров для дома до одного супермаркета, и его постоянными покупателями теперь являются пятая часть жителей города. Владельцы сами отбирают коллекции, привозят редкие европейские бренды, запустили линию мебели на заказ. Еще у магазина есть свой бренд товаров для дома и, возможно, появится франшиза. О том, как победить федеральных конкурентов в домашнем регионе и выйти на маркетплейсы с товарами собственной марки, – команде #ЭкспедицияRetail 2023 рассказал основатель и генеральный директор Berbena Шамиль Раджабов.
– Расскажите, как появился ваш магазин и почему у него такое название. –
Мы начинали свой путь более десяти лет назад с оптовой продажи различных китайских товаров, в основном из категории декора. Были в том числе поставщиками для сети «Зеленое яблоко». Затем решили попробовать зайти в розницу. В тот момент одна из команд на рынке продавала наборы «готового нейминга», в которые уже были включены сайт и логотип. И мы купили такой набор за 7 тысяч рублей, хотя тогда для начинающего бизнеса это были большие деньги. Berbena – это производное от английского berry, то есть «ягода». Это «вкусно», ярко и ни к чему не привязано. Кстати, поначалу многие жители Махачкалы думали, что в город зашел какой-то иностранный бренд, что это некий франшизный магазин. Позже мы поняли, что не совсем правильно позиционировались, и начали больше работать над тем, чтобы объяснить, что мы – локальный бренд.
В 2014 году мы открыли магазин площадью 60 кв. м, затем расширили формат до 500 кв. м. В 2021 году, в пик пандемии, открыли магазин площадью 1000 кв. м и перешли из сегмента средний минус в сегмент средний – средний плюс. В пике развития у нас было два магазина, сейчас остался один.
– Почему решили оставить только одну точку?
– Мы поняли, что нашим покупателям нужно закрывать все потребности комплексно: они хотят покупать все нужные товары для дома в одном месте. Сейчас наш постоянный ассортимент составляет порядка 20 тысяч SKU. В формат площадью 100–200 кв. м такое количество товаров не вместить. Так что мы решили сфокусироваться на одном магазине, а также на онлайн-продажах, которым мы всегда уделяли большое внимание. Кроме того, сейчас мы плотно занимаемся разработкой СТМ и делаем особый упор на качество.
– В каких категориях вы считаете себя экспертами?
– Мы начинали свой путь на рынке с продаж декора, потому что в тот момент эта ниша была наименее конкурентной. Так что мы определенно эксперты в данном направлении. Вообще наш слоган – « Товары для дома и уюта». Мы создаем уют, помогаем подобрать нужные аксессуары к интерьеру. Знаем, как при помощи нескольких деталей изменить облик помещения. Также мы любим качественный текстиль. Еще у нас можно найти необычную посуду, например, праздничную.
– Как правило, переход из более бюджетного сегмента в более дорогой дается непросто. Насколько сложным это оказалось для вас?
– Я бы сказал, что переход был достаточно тяжелым. Потребитель был заточен на другие товары. Нам пришлось воспитать нового потребителя и поменять поставщиков. Мы начали привозить товары, которых в Махачкале на тот момент не было. У нас есть немецкие, португальские, испанские бренды, которые в целом редко встречаются в России. Но мы также выступаем за адекватную наценку, так, чтобы человек со средним уровнем достатка мог купить наши товары. Мы не бутик, мы скорее супермаркет с товарами хорошего качества.
– Как именно вы отбираете товары для полки?
– Закупками занимается моя супруга, и мы ставим на полку в первую очередь тот товар, который нравится лично нам. Порядка 80% покупателей это заходит. Стараемся подсказывать: например, размещаем похожие коллекции рядом. Это популярная практика на рынке. И, в отличие от онлайн-продаж, в магазине важную роль играют эмоции. У человека, который пришел к нам, может не быть потребности купить конкретную подушку. Он просто хочет выбрать вещь, которая ему понравится в моменте. Еще мы периодически проводим опросы покупателей в соцсетях. Спрашиваем, какие товары они хотели бы видеть у нас, какие коллекции их интересуют из предложенных. Вообще, нам довольно много пишут. Иногда благодарят, иногда присылают какие-то гневные сообщения. Менталитет здесь таков, что клиенты могут подойти к сотруднику магазина и что-то сказать напрямую. Иногда мои знакомые звонят мне, чтобы спросить о наличии того или иного товара или пожаловаться, что чего-то не нашли.
– Как много сейчас у вас постоянных покупателей?
– Держателей наших карт лояльности насчитывается уже около 100 тысяч. Для города на 500 тысяч жителей, думаю, это довольно хорошая цифра. Наша базовая программа лояльности ориентирована на кешбэк, бонусы, рассылки. Ничего нестандартного мы не делаем. Мы понимаем, что любой человек, который взял товар, и он ему понравился, – становится неким «адвокатом» нашего бренда. Такой покупатель может сам выступить экспертом для других людей, посоветовать нас. И мы на это делаем упор.
– Я бы сказал, что переход был достаточно тяжелым. Потребитель был заточен на другие товары. Нам пришлось воспитать нового потребителя и поменять поставщиков. Мы начали привозить товары, которых в Махачкале на тот момент не было. У нас есть немецкие, португальские, испанские бренды, которые в целом редко встречаются в России. Но мы также выступаем за адекватную наценку, так, чтобы человек со средним уровнем достатка мог купить наши товары. Мы не бутик, мы скорее супермаркет с товарами хорошего качества.
– Как именно вы отбираете товары для полки?
– Закупками занимается моя супруга, и мы ставим на полку в первую очередь тот товар, который нравится лично нам. Порядка 80% покупателей это заходит. Стараемся подсказывать: например, размещаем похожие коллекции рядом. Это популярная практика на рынке. И, в отличие от онлайн-продаж, в магазине важную роль играют эмоции. У человека, который пришел к нам, может не быть потребности купить конкретную подушку. Он просто хочет выбрать вещь, которая ему понравится в моменте. Еще мы периодически проводим опросы покупателей в соцсетях. Спрашиваем, какие товары они хотели бы видеть у нас, какие коллекции их интересуют из предложенных. Вообще, нам довольно много пишут. Иногда благодарят, иногда присылают какие-то гневные сообщения. Менталитет здесь таков, что клиенты могут подойти к сотруднику магазина и что-то сказать напрямую. Иногда мои знакомые звонят мне, чтобы спросить о наличии того или иного товара или пожаловаться, что чего-то не нашли.
– Как много сейчас у вас постоянных покупателей?
– Держателей наших карт лояльности насчитывается уже около 100 тысяч. Для города на 500 тысяч жителей, думаю, это довольно хорошая цифра. Наша базовая программа лояльности ориентирована на кешбэк, бонусы, рассылки. Ничего нестандартного мы не делаем. Мы понимаем, что любой человек, который взял товар, и он ему понравился, – становится неким «адвокатом» нашего бренда. Такой покупатель может сам выступить экспертом для других людей, посоветовать нас. И мы на это делаем упор.
– Махачкала – небольшой город. Что лучше работает на привлечение новой аудитории – реклама или сарафанное радио?
– Мы делаем коллаборации и обмениваемся купонами с партнерами из других сфер: бьюти-салонов, магазинов бытовой техники, предприятий сферы обслуживания. Например, сейчас на одной из витрин стоит чайник из ассортимента наших соседей-партнеров, и покупатели могут оценить, как он сочетается с коллекцией нашей посуды. Даем наружную рекламу на щитах: у нас есть несколько постоянных и еще 10–15 мы арендуем под конкретные промоакции. Но рынок действительно небольшой. К тому же магазин не новый, основная масса покупателей о нас уже знает. Новых покупателей мало. В основном наши покупатели – это те, кто возвращается к нам снова и снова.
– Вы сказали, что уделяете много времени онлайн-продажам. Насколько это важный канал для вас?
– Сейчас у нас в процессе уже третья по счету попытка перестроить и запустить интернет-магазин. Основные продажи пока идут через WhatsApp. В 2015 году мы одними из первых начали продавать товары посредством видеозвонков: покупателю по его запросу показывали необходимый ему товар, и он мог его заказать. На тот момент у нас в стране еще не было маркетплейсов, которые бы активно работали в регионах, не было правильной логистики. Так что мы это компенсировали отправкой через «Почту России». Чаще таким способом пользовались женщины со средним уровнем достатка, им было удобно. И они остаются нашим основным покупательским ядром. Сейчас, конечно, мы есть на всех маркетплейсах, во всех соцсетях и пытаемся реанимировать свой интернет-магазин. Также мы ушли от собственной доставки, работаем с крупными общероссийскими компаниями. Средний чек в офлайне у нас составляет 2000 рублей, онлайн – около 3200 рублей.
– Мы делаем коллаборации и обмениваемся купонами с партнерами из других сфер: бьюти-салонов, магазинов бытовой техники, предприятий сферы обслуживания. Например, сейчас на одной из витрин стоит чайник из ассортимента наших соседей-партнеров, и покупатели могут оценить, как он сочетается с коллекцией нашей посуды. Даем наружную рекламу на щитах: у нас есть несколько постоянных и еще 10–15 мы арендуем под конкретные промоакции. Но рынок действительно небольшой. К тому же магазин не новый, основная масса покупателей о нас уже знает. Новых покупателей мало. В основном наши покупатели – это те, кто возвращается к нам снова и снова.
– Вы сказали, что уделяете много времени онлайн-продажам. Насколько это важный канал для вас?
– Сейчас у нас в процессе уже третья по счету попытка перестроить и запустить интернет-магазин. Основные продажи пока идут через WhatsApp. В 2015 году мы одними из первых начали продавать товары посредством видеозвонков: покупателю по его запросу показывали необходимый ему товар, и он мог его заказать. На тот момент у нас в стране еще не было маркетплейсов, которые бы активно работали в регионах, не было правильной логистики. Так что мы это компенсировали отправкой через «Почту России». Чаще таким способом пользовались женщины со средним уровнем достатка, им было удобно. И они остаются нашим основным покупательским ядром. Сейчас, конечно, мы есть на всех маркетплейсах, во всех соцсетях и пытаемся реанимировать свой интернет-магазин. Также мы ушли от собственной доставки, работаем с крупными общероссийскими компаниями. Средний чек в офлайне у нас составляет 2000 рублей, онлайн – около 3200 рублей.
– Онлайн-покупатели – это те же люди, которые посещают ваш офлайн-магазин?
– Скорее онлайн покупают те, кто живет далеко, либо в силу каких-то обстоятельств не может выйти из дома. Постоянные покупатели могут заказать что-то из понравившегося в магазине или если они забыли что-то купить. В основном представленные у нас на полках товары человек все-таки хочет потрогать.
– А насколько сложно было начать продавать через маркетплейсы?
– Маркетплейс – не зло, как многие считают. По сути, это похоже на аренду физического помещения, только в данном случае ты арендуешь виртуальное пространство. Так что в этом плане мы легко подстроились. К тому же мы готовим много контента для соцсетей, постоянно снимаем фото и видео, у нас было что загрузить в карточки товара. Однако некоторые наши партнеры-поставщики не позволяют продавать их товары через маркетплейс.
– Наверное, обидно терять такую возможность?
– На самом деле, они нам таким образом помогают. Мы превращаем эти ограничения в новые возможности и развиваем свой собственный бренд. Сейчас на маркетплейсе мы продаем в основном товары под СТМ . И мы не конкурируем в данном случае с партнерами. Под собственной маркой мы делаем те товары, в которых потребность покупателя у нас еще не закрыта. Например, у нас не было полотенец большой плотности. Мы начали их производить, и они теперь продаются на ура. Сейчас под СТМ мы уже производим текстиль, постельное белье, одежду, ароматы для дома и свечи. У нас насчитывается уже 30 SKU. В планах запустить в этом году еще порядка 50–60 SKU.
https://www.youtube.com/watch?v=aJAKYlndwPg
– Скорее онлайн покупают те, кто живет далеко, либо в силу каких-то обстоятельств не может выйти из дома. Постоянные покупатели могут заказать что-то из понравившегося в магазине или если они забыли что-то купить. В основном представленные у нас на полках товары человек все-таки хочет потрогать.
– А насколько сложно было начать продавать через маркетплейсы?
– Маркетплейс – не зло, как многие считают. По сути, это похоже на аренду физического помещения, только в данном случае ты арендуешь виртуальное пространство. Так что в этом плане мы легко подстроились. К тому же мы готовим много контента для соцсетей, постоянно снимаем фото и видео, у нас было что загрузить в карточки товара. Однако некоторые наши партнеры-поставщики не позволяют продавать их товары через маркетплейс.
– Наверное, обидно терять такую возможность?
– На самом деле, они нам таким образом помогают. Мы превращаем эти ограничения в новые возможности и развиваем свой собственный бренд. Сейчас на маркетплейсе мы продаем в основном товары под СТМ . И мы не конкурируем в данном случае с партнерами. Под собственной маркой мы делаем те товары, в которых потребность покупателя у нас еще не закрыта. Например, у нас не было полотенец большой плотности. Мы начали их производить, и они теперь продаются на ура. Сейчас под СТМ мы уже производим текстиль, постельное белье, одежду, ароматы для дома и свечи. У нас насчитывается уже 30 SKU. В планах запустить в этом году еще порядка 50–60 SKU.
https://www.youtube.com/watch?v=aJAKYlndwPg
– Что можете сказать про конкурентную среду в городе?
– Локальный рынок давно поделен – в основном по ценовым сегментам. Прямой конкуренции здесь у нас ни с кем нет, бывают разве что перекрестные номенклатуры. Все конкуренты для нас – партнеры, мы не ведем против них никакой промоактивности, занимаемся своей нишей. Единственные серьезные конкуренты – это крупные федеральные игроки, которые заходят на рынок, в том числе онлайн. И от них мы отстраиваемся ассортиментом и закрытием локальных особенностей, о которых они не знают. Есть товары, которые берут к определенному событию, например, к свадьбе. Мы специалисты в этом, а они нет.
– Какие еще особенности локального рынка можете отметить?
– У нас два праздника, на которые приходятся пики продаж. Первый – Новый год. Однако в этот период высокие продажи обусловлены тем, что в стране бывает до 10–12 дней отдыха. И многие наши покупатели тратят это время на то, чтобы что-то поменять или перестроить у себя дома. Также есть локальный праздник Курбан-Байрам, когда многие ожидают гостей, дарят подарки. Мы готовимся к повышенному спросу заранее. Знаем, что у нас берут, накапливаем остатки и готовим предложения, которые будут интересны покупателям.
– А гендерные праздники продажи не поднимают?
– Конечно, у нас их отмечают. Но, в отличие от центральных регионов России, здесь ажиотажного всплеска продаж не бывает. Конечно, мы продаем товары из тематического ассортимента, но это, как правило, небольшое количество предложений.
– Локальный рынок давно поделен – в основном по ценовым сегментам. Прямой конкуренции здесь у нас ни с кем нет, бывают разве что перекрестные номенклатуры. Все конкуренты для нас – партнеры, мы не ведем против них никакой промоактивности, занимаемся своей нишей. Единственные серьезные конкуренты – это крупные федеральные игроки, которые заходят на рынок, в том числе онлайн. И от них мы отстраиваемся ассортиментом и закрытием локальных особенностей, о которых они не знают. Есть товары, которые берут к определенному событию, например, к свадьбе. Мы специалисты в этом, а они нет.
– Какие еще особенности локального рынка можете отметить?
– У нас два праздника, на которые приходятся пики продаж. Первый – Новый год. Однако в этот период высокие продажи обусловлены тем, что в стране бывает до 10–12 дней отдыха. И многие наши покупатели тратят это время на то, чтобы что-то поменять или перестроить у себя дома. Также есть локальный праздник Курбан-Байрам, когда многие ожидают гостей, дарят подарки. Мы готовимся к повышенному спросу заранее. Знаем, что у нас берут, накапливаем остатки и готовим предложения, которые будут интересны покупателям.
– А гендерные праздники продажи не поднимают?
– Конечно, у нас их отмечают. Но, в отличие от центральных регионов России, здесь ажиотажного всплеска продаж не бывает. Конечно, мы продаем товары из тематического ассортимента, но это, как правило, небольшое количество предложений.
– Сейчас многие ваши коллеги по рынку жалуются на нехватку персонала. Как у вас обстоят дела с командой?
– Нам повезло, костяк команды сохраняется многие годы. Есть те, кто работает с нами с самого начала. Текучки практически нет, от нас уходят разве что в декрет или в случае переезда. К тому же коллектив преимущественно состоит из женщин, они много времени проводят вместе, встречаются помимо работы на посиделки и чаепития. И когда это происходит несколько лет подряд, то отношения переходят на другой уровень. Сейчас в магазине трудятся одновременно 7–8 человек. Так что необходимость в найме линейного персонала почти отсутствует. В последнее время найм связан с поиском узких специалистов, например, ИТ-сотрудников или менеджеров маркетплейса. Но даже в этих случаях мы стараемся растить своих сотрудников, а не искать готовых на рынке. Допустим, у нас есть девушка, которая начинала карьеру как сотрудник торгового зала. Потом стала старшим кассиром, а сейчас работает у нас финансовым директором.
– Такой магазин предполагает высокий уровень сервиса. Как вы обучаете персонал в этом плане?
– Мы все понимаем, что покупатели бывают разные, к ним нужен разный подход. Иногда покупатель точно знает, что он хочет, и от назойливого внимания персонала может испытать негативное впечатление. А может, например, прийти покупатель, который не сведущ в вопросе выбора того или иного товара – тогда ему нужен не сервис, а консультация. И нужно научить сотрудников определять, кому рассказывать, кому показывать, а кому просто помогать складывать вещи. Вообще, этот навык приходит сам собой с опытом.
– Еще один важный вопрос для современного ритейла – технологии. Что используете у себя, а какие, быть может, вам не подходят?
– Если говорить о том, что не подходит, – то мы, например, не стали устанавливать модные сейчас кассы самообслуживания, потому что весь наш товар требует упаковки. Это важный аспект сервиса. Также не так давно мы ушли от отправки СМС покупателям, потому что 5 рублей за одно сообщение – это слишком дорого. Сейчас используем рассылку по WhatsApp, там получается доставлять порядка 80% сообщений. Постепенно переходим от пластиковых карт лояльности к электронным. Уходим от полиэтиленовых пакетов к бумажным, это дорого, но мы за экологию. Если говорить о том, что используется со стороны ИТ, то для бухгалтерии у нас установлена классическая программа учета «1С:Бухгалтерия», для управленческого учета – «1С:Управление торговлей» , а на кассах – «1С-Рарус», потому что только она позволяет нам продавать и учитывать, допустим, обрезную клеенку на стол.
– В ближайший год на каких направлениях планируете фокусироваться?
– Год назад мы начали делать мебель под заказ, планируем дальше развивать это направление. Сейчас, например, мы производим стулья, у которых может быть до двух тысяч вариаций исполнения: фактура, цвет обивки, рисунок шва и так далее. Ни один магазин не может позволить выставить все эти варианты, потому что места попросту не хватит. А мы можем сконструировать и произвести такую мебель, какая нужна покупателю. Также мы начали заниматься предзаказами. Те же коллекции посуды меняются довольно часто. У нас представлены образцы товаров, которые мы можем доставить в течение нескольких дней в необходимом количестве. Это обойдется дешевле, потому что производителю не нужно везти сразу большой объем на наш склад, а покупатель может заполучить конкретную коллекцию одним из первых. Предприятиям из сегмента HoReCa это иногда важно, чтобы подчеркнуть свою уникальность. Также можно отметить возрастающую ценность времени: покупатель хочет получить все услуги в одном месте. Будем двигаться в этом направлении. Продолжим развивать СТМ . И рассмотрим модель shop-in-shop в других локациях, потому что, повторюсь, качественный товар все-таки хочется увидеть и потрогать. И, возможно, вернемся к вопросу о франшизе. Пока это направление у нас на паузе, но это хороший вызов, который в будущем также возможно реализовать.
https://www.youtube.com/watch?v=TULc_Obdbno&t=1s
– Нам повезло, костяк команды сохраняется многие годы. Есть те, кто работает с нами с самого начала. Текучки практически нет, от нас уходят разве что в декрет или в случае переезда. К тому же коллектив преимущественно состоит из женщин, они много времени проводят вместе, встречаются помимо работы на посиделки и чаепития. И когда это происходит несколько лет подряд, то отношения переходят на другой уровень. Сейчас в магазине трудятся одновременно 7–8 человек. Так что необходимость в найме линейного персонала почти отсутствует. В последнее время найм связан с поиском узких специалистов, например, ИТ-сотрудников или менеджеров маркетплейса. Но даже в этих случаях мы стараемся растить своих сотрудников, а не искать готовых на рынке. Допустим, у нас есть девушка, которая начинала карьеру как сотрудник торгового зала. Потом стала старшим кассиром, а сейчас работает у нас финансовым директором.
– Такой магазин предполагает высокий уровень сервиса. Как вы обучаете персонал в этом плане?
– Мы все понимаем, что покупатели бывают разные, к ним нужен разный подход. Иногда покупатель точно знает, что он хочет, и от назойливого внимания персонала может испытать негативное впечатление. А может, например, прийти покупатель, который не сведущ в вопросе выбора того или иного товара – тогда ему нужен не сервис, а консультация. И нужно научить сотрудников определять, кому рассказывать, кому показывать, а кому просто помогать складывать вещи. Вообще, этот навык приходит сам собой с опытом.
– Еще один важный вопрос для современного ритейла – технологии. Что используете у себя, а какие, быть может, вам не подходят?
– Если говорить о том, что не подходит, – то мы, например, не стали устанавливать модные сейчас кассы самообслуживания, потому что весь наш товар требует упаковки. Это важный аспект сервиса. Также не так давно мы ушли от отправки СМС покупателям, потому что 5 рублей за одно сообщение – это слишком дорого. Сейчас используем рассылку по WhatsApp, там получается доставлять порядка 80% сообщений. Постепенно переходим от пластиковых карт лояльности к электронным. Уходим от полиэтиленовых пакетов к бумажным, это дорого, но мы за экологию. Если говорить о том, что используется со стороны ИТ, то для бухгалтерии у нас установлена классическая программа учета «1С:Бухгалтерия», для управленческого учета – «1С:Управление торговлей» , а на кассах – «1С-Рарус», потому что только она позволяет нам продавать и учитывать, допустим, обрезную клеенку на стол.
– В ближайший год на каких направлениях планируете фокусироваться?
– Год назад мы начали делать мебель под заказ, планируем дальше развивать это направление. Сейчас, например, мы производим стулья, у которых может быть до двух тысяч вариаций исполнения: фактура, цвет обивки, рисунок шва и так далее. Ни один магазин не может позволить выставить все эти варианты, потому что места попросту не хватит. А мы можем сконструировать и произвести такую мебель, какая нужна покупателю. Также мы начали заниматься предзаказами. Те же коллекции посуды меняются довольно часто. У нас представлены образцы товаров, которые мы можем доставить в течение нескольких дней в необходимом количестве. Это обойдется дешевле, потому что производителю не нужно везти сразу большой объем на наш склад, а покупатель может заполучить конкретную коллекцию одним из первых. Предприятиям из сегмента HoReCa это иногда важно, чтобы подчеркнуть свою уникальность. Также можно отметить возрастающую ценность времени: покупатель хочет получить все услуги в одном месте. Будем двигаться в этом направлении. Продолжим развивать СТМ . И рассмотрим модель shop-in-shop в других локациях, потому что, повторюсь, качественный товар все-таки хочется увидеть и потрогать. И, возможно, вернемся к вопросу о франшизе. Пока это направление у нас на паузе, но это хороший вызов, который в будущем также возможно реализовать.
https://www.youtube.com/watch?v=TULc_Obdbno&t=1s
Следующая публикация
Нет комментариев